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制药巨头赢天下?这两家企业靠这些弯道超车!

日期:2017/8/16 9:33:00

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医药行业的竞争,归根到底是好企业与好企业之间的竞争。

不同的阶段对好药企有不同的定义。在机会竞争时代,拥有一个好产品很重要,哪家企业拥有好的产品,就能够做到产品领先。到了营销竞争阶段,随着医药企业越来越多,产品同质化严重,低水平重复。决定该阶段的取胜能力是市场领先,哪家企业营销做得好,模式足够创新,就能在这阶段胜出。目前医药行业已进入全面竞争阶段,在追求产品和市场领先的前提下,更要求企业具备卓越的战略眼光。

那么,什么样制药企业能够在全面竞争时代中弯道超车呢?我认为应当满足这个公式:

“好企业=好产品+好营销+好研发+好机制+好战略”

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不同竞争阶段的能力价值

典型企业介绍一:轻资产运营,重品种研发——海思科

海思科成立于2000年,属于医药行业典型的后起之秀。近年来,海思科通过创新的研发模式、独特的销售模式以及优秀的战略眼光,在医药行业成功实现了后来者居上。

1、打造独特的大产品

在刚进入化药市场时 海思科选择市场竞争不激烈的细分领域切入,在细分领域中选择具有技术壁垒的特色产品并逐步建立技术平台,通过技术平台复制更多具有市场竞争力的产品,以此巩固其在细分领域的优势。2016年海思科净利润为4.5亿,在肝病领域细分市场占据重要地位,是全国排名前列的肝病用药生产销售基地,在肠外营养企业位列全国前三。

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海思科大产品发展模式

2、生产销售外包轻资产运作

海思科在生产环节选择和生产企业合作,由天台山制药和美大康药业等企业生产,海思科生产外包模式,最大程度的减少固定资产投资,提高资金使用效率。

海思科的销售模式采用区域代理的模式,根据产品特点选择实力较强的区域代理商构建销售网络,通过对区域代理商的学术培训,提高其专业水平,并指导其完成区域市场拓展。

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海思科整合各价值链社会资源

3、研发是核心驱动力

以邓炳初为首席科学家的 400多人的研发团队,成为新产品研发的核心驱动力。海思科建立了两个创新药技术平台和四大仿制药核心技术开发平台,研发投入强度保持在15%左右。

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海思科研发平台

此外,海思科通过license in方式与具有国际水平的医药公司合作,2016年2月与美国MicrobionCorporation 公司签署了《股权投资协议》及《许可协议》,通过235万美元对Microbion 进行股权投资,海思科将获得Microbion全的慢性伤口感染的新型抗生素 MBN-101 在中国的独家专利许可权。2016年5月以同样的方式对MaveriX进行股权投资,获得产品独家专利许可权。海思科股权投资的方式引进新产品不仅提升了公司在新药领域的研发实力,而且有力地丰富了公司产品线。

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海思科license in项目

4、资本整合实业资源发展战略

海思科设立创投基金和并购基金,启动国际化、多元化战略。2014年成立香港海思科药业有限公司,为公司的国际化项目引进和创新药物海外开发计划抢占行业高地。 2015 年,公司发起设立医疗健康创新基金,同年,香港海思科成立产业并购基金。

通过两支基金资本介入,海思科瞄准国际创新药物的III 期临床,寻求与跨国企业合作。同时关注医疗器械、高值耗材、诊断试剂等产品,通过并购引进整合进入公司的销售体系。两项基金的落地加速海思科在创新药研发国际化和在医疗器械、医疗耗材及诊断试剂等多元领域发展的战略。

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海思科成立的两支基金

典型企业介绍二:企业并购战略+市场承包机制——济民可信

济民可信成立于2000年,发展十余年,业务领域不断扩张,已成为医药行业的新兴领军企业。2016年集团公司营业收入突破210亿元,同比增长19.3%。济民可信的高速发展,亦是医药行业罕见。

1、 研发能力不足,并购产品来补

济民可信的新产品获得属于典型的拿来主义,通过并购拥有好产品但市场销售做得比较差的企业,凭借强大的营销能力来实现企业的二次成长。

2004年,济民可信斥资1.2亿元,重金收购江西金水宝制药,仅仅三年,济民可信把“金水宝”销售额从8000万做到6.5亿元。2006年,济民可信3.6亿收购无锡山禾,获得无锡山禾获得国家1.1类新药“悉能”以及黄氏响声丸、醒脑静等国家保护品种,一年销售额从1.5亿元猛增至7亿元。2012年,济民可信5.9亿完成对浙江康莱特51%股权的收购,获得独家中药注射液康莱特,仅用一年就将康莱特销售收入由5亿猛增到10亿。2013年,全资收购北京正大绿洲,将六味地黄滴丸收入囊中。2017年,济民可信集团并购江西九华制药。

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济民可信并购路线

2、营销机制体制创新

与一般制药企业的底价承包制不同,济民可信的营销模式采用管理下的分级承包制。济民可信建立营销管理中心,管理各个省区。营销中心设立业务管理、市场管理、后勤支持,行政人力、政府事务、财务职能部门,对各省区进行监督管理,保障各项政策能够有效传导各省区。省区层面,执行费用承包制,由省区经理灵活支配经费;一线业务执行终端承包制,保证开发医院做深做透。

济民可信的营销考核方式也是不断升级,从市场大包制到区域经理大承包,从费用目标考核再到毛利、净利考核。通过创新营销激励机制,不断激发销售队伍的销售动力,销售队伍的战斗力十足。 机制体制的创新让济民可信成为医药行业的“快鱼”,也是济民可信保持旺盛竞争力的关键。

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济民可信经营机制创新

来自《医药地理》 沈斌

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